La raíz del problema para lograr una ventaja competitiva está en no distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La constante búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado muchas herramientas de gestión como el benchmarking, tercerización y la colaboración con socios. Un proceso que inevitablemente de continuar nos dará una larga lista de empresas idénticas. La eficacia operacional es necesaria pero no suficiente.
El costo se genera por la ejecución de actividades, siendo entonces que la ventaja en costo consiste en realizar determinadas actividades de forma más eficiente que la competencia. La diferenciación se produce tanto en como se realizan las actividades como en las actividades que se escogen para hacer. Esto quiere decir que las actividades son la unidad mínima de la ventaja competitiva.
Las diferencias en eficacia operacional tuvieron su auge. Empresas que lograron generar productos de mayor calidad a un menor costo. Este proceso de mejora tiene un límite, el cual está en expansión debido a nuevas tecnologías, por lo cual las empresas están en la carrera de la mejora continúa, pero el tema es la dificultad de mantenerse entre los mejores pues los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas. Y es entonces que las empresas se mantienen en mejora continúa pero no aumentan su rentabilidad.
Por otro lado, el posicionamiento estratégico consiste en realizar actividades diferentes a los rivales o las mismas actividades de forma diferente. El posicionamiento estratégico tiene tres orígenes: basado en la variedad, cuando una empresa puede producir lo mejor de un producto o servicio y satisface la necesidad de la mayor parte de los grupos de clientes; basado en necesidades, consiste en satisfacer todas las necesidades de un grupo objetivo de clientes en algún contexto específico (las necesidades de una persona no son las mismas en su rutina y en sus vacaciones) y, basado en acceso; tienen las mismas necesidades que otros clientes pero su ubicación geográfica los hace necesitar condiciones especiales.
Establecer un posicionamiento no es suficiente, también es indispensable generar trades-off. Estos son definir "que no voy a hacer?". Se originan por tres razones: (1)contradicciones de imagen (Apple vendiendo status social no puede vender producto masivo barato), (2)porque las actividades (hechas a medida) no son compatibles por procedimientos o equipos y, (3)por las prioridades de los altos ejecutivos que deciden competir de una manera y no de otra.
Entonces concluimos que la eficiencia operacional es lograr la excelencia en actividades individuales y la estrategia es combinar las actividades.
Para esta combinación de actividades tenemos que reconocer el calce entre ellas, que significa que tan bien se apoyan entre sí. Existen tres tipos de calces que no se excluyen entre sí: (1)coherencia simple, entre actividades y estrategia general asegurando que las ventajas competitivas se acumulen y no se anulen entre si; (2)las actividades se refuerzan entre sí, por ejemplo asegurando que el proceso de venta apoyo el mercadeo; y (3)optimización del esfuerzo que optimiza costos entre las diferentes actividades. Además el calce ayuda a mantener la ventaja competitiva frente a los rivales pues no se trata de imitar una actividad, es copiar la fórmula completa.
Fuente: Michael E. Porter - Harvard Business Review - Diciembre 2011